新竹高于旧竹枝 ，
全凭老干为扶持。
明年再有新生者 ，
十丈龙孙绕凤池。
导师制
【发生配景】
当下 ，企业间的人才竞争日趋激烈。除外部招聘外 ，内部培训也成为培养人才的重要途径之一 ，但多数企业在培训中只注重短期培训 ，忽略了对员工思维方式、意志品质、社会知识、管理技巧等方面全方位的指导 ，众多有潜质的员工得不到全面提升 ，导致对企业的认同感不够 ，泛起员工高素质低技能的现象。鉴于这种情况 ，很多企业实行“师傅带徒弟”的方式 ，从思维、意志、品质等方面熏染、影响、教导员工。pg电子官方网站借鉴这种乐成经验 ，并参考高校培养模式 ，接纳“一对一”的育才要领 ，推行“导师制”模式 ，悉心培养后备干部 ，全面提高各项素质。
【发生案例】
pg电子官方网站经营石油时期业务生长迅猛 ，员工素质和技能的提升速度跟不上企业的生长要求 ，小陆和小冯非常优秀 ，被列为重点培养工具 ，分别被刘总和宋总指导培养。期间刘总经常给小陆详细讲述公司文化 ，指导事情思路 ，教授种种事情要领和管理技巧 ，每当出差或出席公司种种重要活动时 ，都市带他一同前往 ；宋总却只注重实操技能 ，小冯在事情中遇到问题向他请教时 ，才会认真指导。一年后 ，小陆被提拔为19站站长 ，小冯却还在原岗位事情。
李总发现这一现象 ，总结小陆乐成的原因：刘总的“传、帮、带”发挥了重要作用 ，不仅强化了新员工的业务能力 ，而且提升了他们的管理意识 ，真正到达了为公司生长培养人才的目的 ；而宋总却没有认真培养 ，致使小冯生长缓慢。李总经过总结“传、帮、带”的事情方式 ，并与高校专家研究探讨 ，推出了“导师制”模式 ，并匹配了相应的尺度和制度。
【模式界说】
集团对有提升欲望和潜质的所有员工实行导师制带培模式 ，每位导师下沉一级 ，挑选后备人才进行一对一的培养 ，学员制为期两年 ，有每周问答、月评、期考、答辩、综评。一学期内 ，一门不及格补考 ，两门不及格直接淘汰。通过师傅带徒弟的方式 ，让员工从看法、素质、业务、技能、管理、创新等方面全方位提升 ，打造学习型组织 ，确保企业与时俱进。
【应用案例】
案例一：2010年赵燕红加入公司 ，出任成本经理 ，思维敏捷、心细、勤奋、好学 ，但年纪轻、阅历浅 ，对生产经营分析、企业预算、资金运筹等财政运营方面经验不足。李总认为赵燕红基础特别好 ，培养价值很大 ，决定担任赵燕红的导师。事情中 ，李总一旦发现问题 ，就要求她立即整改 ，同时每月选定一个课题 ，让她从宏观管控、财经动态、行业资讯等各个方面进行深入研究。每次遇到问题 ，赵燕红都及时向李总请教 ，李总也会不厌其烦 ，认真指导。经过两年的培养 ，赵燕红升任为制药股份财政总监。
案例二：技术中心李小彦 ，2006年进入开元 ，从事新药注册事情。一次公司选拔项目申报专员 ，人资部推荐小彦 ，认为她上进心强 ，专业对口。执行总裁董迷柱卖力集团项目申报事情 ，耐心的给她讲解进行项目立项、申报流程、质料体例要点等方面的知识。小彦非常用心 ，加强学习 ，进步很快。经过一段时间的接触 ，董总发现她事情踏实敬业 ，任劳任怨 ，决定担任她的导师 ，对她重点培养。起初 ，董总让他梳理国家、省、市、县各级部门的项目 ，再熟悉各项目的申报的重点、时间节点等要素。鉴于小彦性格内向 ，不擅言谈 ，针对性地让她学习相同技巧和处置问题的要领。通过培养 ，李小彦成为pg电子官方网站制药对外交流的窗口和项目申报专家 ，被提拔为项目申报经理。
恳切、精心、细心、耐心
勤学、勤问、勤看、勤听
生长、成熟、成才、乐成
新竹高于旧竹枝 ，
全凭老干为扶持。
明年再有新生者 ，
十丈龙孙绕凤池。
导师制
【发生配景】
当下 ，企业间的人才竞争日趋激烈。除外部招聘外 ，内部培训也成为培养人才的重要途径之一 ，但多数企业在培训中只注重短期培训 ，忽略了对员工思维方式、意志品质、社会知识、管理技巧等方面全方位的指导 ，众多有潜质的员工得不到全面提升 ，导致对企业的认同感不够 ，泛起员工高素质低技能的现象。鉴于这种情况 ，很多企业实行“师傅带徒弟”的方式 ，从思维、意志、品质等方面熏染、影响、教导员工。pg电子官方网站借鉴这种乐成经验 ，并参考高校培养模式 ，接纳“一对一”的育才要领 ，推行“导师制”模式 ，悉心培养后备干部 ，全面提高各项素质。
【发生案例】
pg电子官方网站经营石油时期业务生长迅猛 ，员工素质和技能的提升速度跟不上企业的生长要求 ，小陆和小冯非常优秀 ，被列为重点培养工具 ，分别被刘总和宋总指导培养。期间刘总经常给小陆详细讲述公司文化 ，指导事情思路 ，教授种种事情要领和管理技巧 ，每当出差或出席公司种种重要活动时 ，都市带他一同前往 ；宋总却只注重实操技能 ，小冯在事情中遇到问题向他请教时 ，才会认真指导。一年后 ，小陆被提拔为19站站长 ，小冯却还在原岗位事情。
李总发现这一现象 ，总结小陆乐成的原因：刘总的“传、帮、带”发挥了重要作用 ，不仅强化了新员工的业务能力 ，而且提升了他们的管理意识 ，真正到达了为公司生长培养人才的目的 ；而宋总却没有认真培养 ，致使小冯生长缓慢。李总经过总结“传、帮、带”的事情方式 ，并与高校专家研究探讨 ，推出了“导师制”模式 ，并匹配了相应的尺度和制度。
【模式界说】
集团对有提升欲望和潜质的所有员工实行导师制带培模式 ，每位导师下沉一级 ，挑选后备人才进行一对一的培养 ，学员制为期两年 ，有每周问答、月评、期考、答辩、综评。一学期内 ，一门不及格补考 ，两门不及格直接淘汰。通过师傅带徒弟的方式 ，让员工从看法、素质、业务、技能、管理、创新等方面全方位提升 ，打造学习型组织 ，确保企业与时俱进。
【应用案例】
案例一：2010年赵燕红加入公司 ，出任成本经理 ，思维敏捷、心细、勤奋、好学 ，但年纪轻、阅历浅 ，对生产经营分析、企业预算、资金运筹等财政运营方面经验不足。李总认为赵燕红基础特别好 ，培养价值很大 ，决定担任赵燕红的导师。事情中 ，李总一旦发现问题 ，就要求她立即整改 ，同时每月选定一个课题 ，让她从宏观管控、财经动态、行业资讯等各个方面进行深入研究。每次遇到问题 ，赵燕红都及时向李总请教 ，李总也会不厌其烦 ，认真指导。经过两年的培养 ，赵燕红升任为制药股份财政总监。
案例二：技术中心李小彦 ，2006年进入开元 ，从事新药注册事情。一次公司选拔项目申报专员 ，人资部推荐小彦 ，认为她上进心强 ，专业对口。执行总裁董迷柱卖力集团项目申报事情 ，耐心的给她讲解进行项目立项、申报流程、质料体例要点等方面的知识。小彦非常用心 ，加强学习 ，进步很快。经过一段时间的接触 ，董总发现她事情踏实敬业 ，任劳任怨 ，决定担任她的导师 ，对她重点培养。起初 ，董总让他梳理国家、省、市、县各级部门的项目 ，再熟悉各项目的申报的重点、时间节点等要素。鉴于小彦性格内向 ，不擅言谈 ，针对性地让她学习相同技巧和处置问题的要领。通过培养 ，李小彦成为pg电子官方网站制药对外交流的窗口和项目申报专家 ，被提拔为项目申报经理。
恳切、精心、细心、耐心
勤学、勤问、勤看、勤听
生长、成熟、成才、乐成