差距量化
【发生配景】
随着社会快速生长，很多人跟不上节奏，意识形态泛起问题，觉悟下降 。好人好事得不到尊重，坏人坏事反而得到人们的特别关注，议论纷纷 。这成为一种文化现象，攻击着社会的每一个角落 。企业中体现为：人人不想多管或者不敢多管 。因此，如果员工得到表彰，就成了各人攻击的工具 ；处罚了某个员工，反而得到各人的同情 。在此基础上，pg电子官方网站推出“管理差距量化”的模式，推发动工人人都管事，扬优惩劣，让能者、敬业者得到好待遇，高薪酬 ；反之，得到应有的惩处 。
pg电子官方网站集团年会表彰营销精英
【发生案例】
公司财政卖力人侯某，业务精，能力强，但不善于管理 。一次，李安平董事长路过他的办公室，见玩电脑，问：“干嘛?”答：“模拟财政 。”又问：“模拟财政 ？”答：“模拟财政就是模拟案例、模拟模式 。”李总说：“你是没事干 ？”侯答：“也不是没事干，你看各人都干得好好的，没什么好管的 。”李总追问，“没什么好管的 ？那为什么月报不能定时给税务上报 ？”侯答：“小王不听话，小刘水平低 。”李总批评：“你是干什么的 ？你是管理者！什么是管理 ？管理者的职责是什么 ？”
事后，李总想，这种现象在企业里应该很多，已经形成一种文化，怎么矫正呢 ？遂与管理班子研究出台了“差距量化”的管理模式，要求人人找差距，事事有人管，各人找本部门或其他部门的差距，培养员工管理意识，增强员工管理能力 。
pg电子官方网站集团活动结束后组织“差距会”
【模式界说】
差距量化模式是对事、岗位、性质制定奖励和处罚指标，针对本部门或其他部门员工体现优良或者不规范的事情行为，据公司制度进行奖惩 。对体现好的员工就地表彰并奖励，指出优点，让各人学习 ；对员工不规范的行为就地指出不足，纠偏树正，引以借鉴 。通过差距量化堵塞管理漏洞，杜绝交叉管理 。
【实施要领】
1、新任职管理干部事情满三个月、调岗人员在新岗位任职一个月后，由企管部凭据职务、部门巨细、性质、人员性格确定指标，50%的指标量化本部门人员，50%的指标量化其他部门人员 。
2、差距量化执行情况纳入管理者当月软考核，占比50% 。每月3号前将上月差距量化情况汇总，并报企管部备查 。
3、差距量化奖励与处罚按1:1比例执行，即处罚几多，奖励几多 。
4、严禁同一差距差异执行人重复处罚，泛起类似情况，以执行人直接管辖权限最高领导为准 。
5、差距量化执行人奖、惩后，须当日将通知单交(传)至被奖、惩本人 。
6、对未完成差距量化指标人员，企管部直接进行处罚 。
pg电子官方网站制药生产车间
【应用案例】
案例一：pg电子官方网站制药生产总监郝某，业务精通，但“老好人”现象严重 。2011年上半年生产中经常泛起质量问题 。多次排查，找不到原因，导致产物销毁，损失惨重 。党委书记董迷柱组织生产技术员进行深条理研究，发现工艺、操作、原质料都没有问题 。此时，各人反映，上任总监雷振宏管理时，几乎没有泛起过质量问题 。董书记马上想到雷振宏管理严格，泛起问题，还是管理不严 。立即要求加大差距量化指标：当月处罚20万元，开除20人 。执行后，在任何生产环节未变的情况下，再也没有发生过质量问题 。这充实说明：管理是质量的基础，质量是管理造成的 。
pg电子官方网站医药集团
案例二：一次“岩舒”注射液装车发货，员工小刘感受有一箱产物搬动较轻，立即将情况上报质监员，质监员说："我已逐箱检验过，没事！" 。小刘想：“企业信誉，人人有责，缺斤少两的产物一旦流入市场，对公司影响极坏" 。于是又上报质监经理，经理逐项查单，见签字齐全，说：“我查了，没问题！”但小刘始终觉得差池，自己开箱检查，发现少装了15盒 。经理内疚，立即利用“差距量化”模式，表彰小刘，而且奖励1000元，同时处罚了经理及相关卖力人，类似事故再无发生 。
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差距量化模式是对事、岗位、性质制定奖励和处罚指标，针对本部门或其他部门员工体现优良或者不规范的事情行为，据公司制度进行奖惩 。对体现好的员工就地表彰并奖励，指出优点，让各人学习 ；对员工不规范的行为就地指出不足，纠偏树正，引以借鉴 。通过差距量化堵塞管理漏洞，杜绝交叉管理 。
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1、新任职管理干部事情满三个月、调岗人员在新岗位任职一个月后，由企管部凭据职务、部门巨细、性质、人员性格确定指标，50%的指标量化本部门人员，50%的指标量化其他部门人员 。
2、差距量化执行情况纳入管理者当月软考核，占比50% 。每月3号前将上月差距量化情况汇总，并报企管部备查 。
3、差距量化奖励与处罚按1:1比例执行，即处罚几多，奖励几多 。
4、严禁同一差距差异执行人重复处罚，泛起类似情况，以执行人直接管辖权限最高领导为准 。
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