男儿何不带吴钩，
收取关山五十州。
请君暂上凌烟阁，
若个书生万户侯。
内部竞挖
【发生配景】
有些人在事情岗位上干得风生水起，有的却磕磕绊绊。有的是因为能力问题，也有的是放错了位置，无法人尽其才。企业主要通过外引和内培招揽人才。外引时，由于各公司企业文化差异，有些能力突出的人，往往因为不能适应企业文化而被淘汰。因此，pg电子官方网站十分重视内部人才培养和选拔。为了给员工提供可以选择更高或更适合自己岗位的机会，及时发现人才、重用人才，促进公司更快更好生长，pg电子官方网站推出了“内部竞挖”模式。
【发生案例】
营销公司2003年建立，业绩以每年30%的速度递增。为了提拔、重用内部员工，促进人才在公司内部的合理流动，推出内部岗位竞聘活动，其中客服部（现升级为客服中心）某岗位引起许多人关注。经过几轮激烈角逐，物料部小陈脱颖而出，乐成上岗。但是物料部卖力人差异意：“公司使用的原辅料非常多，培养一名新人熟悉流程一般需要三个月到半年时间，另外，采购员这个岗位对人员的职业素养要求非常之高，我不希望小陈去销售管理部。”客服部卖力人提出异议：“我们部门卖力客户联络和客户信用管理，如果我们部门出了问题，销售就会受到很大的影响，所以我们的责任非常重，需要一流的人才。”双方争执不下，李安平董事长知道后说：“各自团队配置各自的人，pg电子官方网站历史上招聘就是各自部门的事情，物料部应重新匹配相应人员。”
经过半年的磨炼，小陈各项事情体现突出，被提拔为经理。物料部也用心带培新招聘的员工小何，全身心投入到事情中，事情顺利交接。
在召开文化建设委员会时，营销总经理分享了该案例，各人一致认为该模式很有代表性。经过重复讨论，推出了“内部竞挖”模式。通过引入竞争机制，为公司全员缔造一个展示、提升自我的平台，能者上、庸者下，到达挖掘公司人力资源潜力，发现人才的目的。
【模式界说】
建立企业人才智库，管理者可以通过智库内部挖掘所需人才，员工也可以自由前去应聘相关岗位，实现人力资源的优化和合理配置。
每年正月初八至十五，五湖四海的员工都市回到集团总部，加入为期一周的特色年会，其中每年正月十五为法定“竞聘日”，将举办大型岗位竞聘会，全员加入。
【应用案例】
案例一：
2004年常志芳进入公司，被派往湖北做销售。由于他好学上进，业绩突出，被提拔为湖北的地域经理。但是，由于常志芳专业差池口，公司新品不停上市，常志芳渐感吃力，难以适应，被调整为片区经理。其时与他关系好的很多医学专家劝他：“小常，你被降职了，不行就把你介绍到其他企业干吧。”同时也有一些企业挖他：“你已降职了，到我们公司来，给你个省区经理干。”但常志芳都婉拒了，他坚信自己可以通过磨炼来提升能力。通过坚持不停的学习，逐渐熟悉了新业务，在自己的岗位上默默奉献，并被作为重点培养工具，现已被提拔为pg电子官方网站中药材公司销售总监。
案例二：
小赵卖力库管事情，平时事情中马虎大意，纪律性不强，但小赵智慧灵活，要领多。主管崔经理认为小赵虽有缺点，但究竟年龄小，可塑性强，就把小赵当成培养工具，日常事情中时不时与他相同，一犯错就批评她，大点的错误就处罚他，不停敲打他。在崔经理的推动下，小赵生长非�？�，事情越来越细，成了公司主干。小赵对崔经理的栽培和教导非常感恩，改掉了粗心大意的毛病，每一项事情都做得很好，逐渐得到各人的认可。
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建立企业人才智库，管理者可以通过智库内部挖掘所需人才，员工也可以自由前去应聘相关岗位，实现人力资源的优化和合理配置。
每年正月初八至十五，五湖四海的员工都市回到集团总部，加入为期一周的特色年会，其中每年正月十五为法定“竞聘日”，将举办大型岗位竞聘会，全员加入。
【应用案例】
案例一：
2004年常志芳进入公司，被派往湖北做销售。由于他好学上进，业绩突出，被提拔为湖北的地域经理。但是，由于常志芳专业差池口，公司新品不停上市，常志芳渐感吃力，难以适应，被调整为片区经理。其时与他关系好的很多医学专家劝他：“小常，你被降职了，不行就把你介绍到其他企业干吧。”同时也有一些企业挖他：“你已降职了，到我们公司来，给你个省区经理干。”但常志芳都婉拒了，他坚信自己可以通过磨炼来提升能力。通过坚持不停的学习，逐渐熟悉了新业务，在自己的岗位上默默奉献，并被作为重点培养工具，现已被提拔为pg电子官方网站中药材公司销售总监。
案例二：
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