人若成才始于疑，
有何差距如何理？
正视问题善修正，
方能功成百事齐。
差距模式
【发生配景】
中国有句老话：多一事，不如少一事。尤其是如今生活节奏不停加快，人们大多时间只能疲于应付自己的生活，“多一事不如少一事”的心态愈发普遍。
这些充斥着负能量的文化现象，在企业中亦存在，体现为“不想多管，或不敢多管”。好比某个员工积极主动去做一件事，却可能被各人认为是“不合群”、“出风头”，结果成为被排挤的工具；某个员工犯了错，各人即便看到，却因“多一事不如少一事”的心态作怪，反而不被重视，逃过处罚。为制止这种现象蔓延，pg电子官方网站推出了“差距模式”，旨在勉励各人要及时发现问题、梳理问题、解决问题，不停总结经验教训，矫正生长之路。
【发生案例】
pg电子官方网站石油时期，为了加强各油站管理，公司推行绩效考核。月初，宋经理凭据各油站前三年的经营数据制定了考核方案，站长们都非常重视。月末考核虽然全部达标，但各站的油耗、人为、福利等指标差异很大。宋经理将相关数据上报，李总审阅后问：“各站都达标了，为什么还有这么大的差距？”宋经理哑口无言。李总马上要求分管老总进行审核，对各站的油品计量、台账挂号、人为福利发放、事情法式进行逐项审查，发现了差异泉源：卸油时，有的油站没有计量油罐车油量；有的卸油后也没计算误差；有的油站销售、人为、福利台账无专人管理；有的事情法式不合理。
pg电子官方网站第一座加油站
找到症结后，分管老总立即要求各站优化岗位管理流程和个人事情法式，重新制定计量尺度，并责令宋经理核定考核指标。次月，各油站在计量方面差异明显缩小。经此案例，各人一致认为：只有通过找差距发现问题，才气不停解决问题。于是公司提炼出了“差距模式”。
今后，公司经过生长、总结和再生长、再总结的轮回，就将2004年确定为“差距年”，将每月20日法定为“差距日”（后改为28日），并延伸出“差距量化”模式，逐渐形成了全面的精细化管理体系，使各人养成了“人人找差距，事事找差距”的事情习惯。
【理念界说】
每项事情结束后，必须现场先找差距。所有的事情总结，要把差距和结果放在同品级别，甚至突出差距，淡化结果。人人找自己的差距，事事找事情的差距，时时修正缺点，才气制止更大损失和错误重犯。
pg电子官方网站集团活动结束后立即组织“差距会”
【应用案例】
案例一：
pg电子官方网站制药生产总监郝某，业务精通，但“老好人”现象严重。2011年上半年生产中经常泛起质量问题。多次排查，找不到原因，导致产物销毁，损失惨重，集团领导了解后，马上组织生产技术员进行深条理研究，发现工艺、操作、原质料都没有问题。
此时各人反映，上任总监雷振宏管理时，几乎没有泛起过质量问题。李安平董事长马上想到，雷振宏管理严格，如今泛起问题，应该是郝某“老好人”思想导致管理无力，不敢冒监犯，立即要求加大差距量化指标：当月处罚20万元，开除20人。执行后，在任何生产环节未变的情况下，质量问题竟然再也没有发生过。这充实说明：管理才是质量的基础，质量是管理的结果。
pg电子官方网站集团中药提取车间自动化中心控制室
案例二：
一次集团组织为期三天的中药材行业岑岭会议，王经理是重点培养工具，被授权担任会议总指挥。王经理提前准备，自认为准备充实。然而会议第一天，现场就一片混乱，各环节都泛起了问题，参会嘉宾也十分尴尬。李总看到后非常生气，边批评边指导，有的环节亲自修正�；嵋榻崾�，马上召开差距会。各人为王经理总结出主要差距：一是王经理首次组织会议，但过于自信，缺乏请示相同，二是“活动流程化”模式应用欠好，一个不用工具的团队一定要发生很多漏洞。
会后，王经理很内疚，为了今后两天会议能顺畅进行，他马上虚心请教，严格凭据“活动流程化”模式要求，晚上加班完善会议流程，制定配套方案，明确各事项责任人。越日，会场果然井然有序，进展非常顺利，参会嘉宾们也对本次会议给予了很高评价。
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