民主管理真法宝 ，
上下评议才可靠。
人人皆可畅所言 ，
优劣良差皆明了。
民主评议
【发生配景】
在很多企业中 ，存在着“干与不干一个样 ，干多干少一个样”的现象 ，导致泛起了管理者不作为、员工慵懒、出工不着力等不良民风。在当今这个激烈竞争的时代 ，这种“吃大锅饭”的盲目平均主义思想 ，其实是对员工最不公正的评价方式 ，极大地影响了员工的积极性和拼搏意识 ，严重阻碍了企业的生长。为了制止这种现象 ，pg电子官方网站接纳了“民主评议”模式 ，通过员工互评、领导审批、会议终评等环节 ，奖优罚劣 ，拉大员工收入差距 ，增强各人的竞争意识 ，提升全员的事情激情。
【发生案例】
小刘结业后加入pg电子官方网站 ，担任营销公司内勤 ，事情认真 ，能力非常突出 ，经常在完成自己事情后 ，主动协助同事完成难点事情 ，各人都非常喜欢她。营销老总认为 ，小刘不仅事情好 ，而且主动负担其他事情 ，于是向人资部反映 ，希望给小刘上调人为。人资委将此事上会研究 ，有人认为合情合理 ，应该涨；但有人阻挡说：仅因为体现积极就涨人为 ，那该涨人为的人就太多了。各人认为 ，仅以涨人为的形式来激励员工 ，只能一时管用 ，不能起到恒久激励的作用 ，还可能对其他员工发生负面影响。人资委经过讨论 ，在营销公司推出了“民主评议”这种模式 ，让各人对身边同事当月的事情情况进行评议 ，分为A、B、C三档。经过一段时间试行 ，“民主评议”模式对员工的激励作用非常显著 ，遂进行全集团推广。
企业中的五种人
【模式界说】
每月通过员工互评、领导审批、会议终评三级评审 ，对员工当月事情进行A、B、C评议。如此 ，不仅有助于增强团队凝聚力 ，尤其能激发同级别、同岗位、同工种员工之间的竞争意识 ，拉开收入差距 ，激励先进 ，推动后进 ，提高全员的事情积极性。
【实施要领】
1、员工互评：事情相关联的20人左右为一组 ，进行互评 ，评议人不自评；
2、领导审批：各团队上级审评下级 ，分A/B/C三档进行评价 ，其中A、C各占本团队人数的20% ，并给出评价理由；
3、会议终评：各级人资委组织会议 ，凭据民主互评与团队领导的审评意见 ，再次上会评审；
4、评审结果纳入人为体系进行核算；
5、连续三月得A者 ，人为自动上调一级；连续三月得C者 ，人为自动下降一级。
【应用案例】
案例一：
水针车间员工小马 ，事情认真、技术好 ，班产量经常超出其他员工 ，逐渐发生了很强的优越感 ，平时也很少与同事相同。车间女工较多 ，日常事情中 ，有时需要男同志多出一分力。然而小马认为 ，只要干好本职 ，其他事情与自己无关 ，从不动手资助各人。每次车间运输装卸包材辅料 ，小马都不闻不问 ，也置身事外。长此以往 ，工友们虽知道小马个人技术好 ，但意见却很大 ，车间主任也发现小马的问题。连续两月民主评议 ，小马被评C。小马疑惑不解 ，自己能力挺强 ，怎么总被评C ？于是找车间主任理论。主任耐心相同 ，提出差距 ，小马才意识到自己的问题 ，并下决心革新。在随后的事情 ，小马不仅积极加入各项事情中 ，还主动与各人分享自己的事情技巧和经验 ，各人对小马的印象逐渐改观。民主评议中 ，小马多次被评为A ，年底荣获“模范事情者”称谓。
pg电子官方网站制药水针车间
案例二：
马楠担任文宣部经理后 ，感受团队气氛沉闷 ，相互相同少 ，事情没有激情 ，缺乏主动创新。为了调动各人的积极性 ，他决定 ，以相同、效率、创新作为上半年每月民主评议的评价尺度 ，每月底严格执行。几个月下来 ，多次被评为A的员工很欣慰 ，认为自己的努力终于得到了回报 ，事情劲头儿更足；被评为C的员工也逐渐意识到自己的不足 ，明确了努力偏向 ，马楠也及时资助他们革新事情。短短半年时间 ，文宣部的精神面貌和事情状态大为改观 ，得到公司领导一致认可 ，年底被评为“优秀团队”。
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优劣良差皆明了。
民主评议
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企业中的五种人
【模式界说】
每月通过员工互评、领导审批、会议终评三级评审 ，对员工当月事情进行A、B、C评议。如此 ，不仅有助于增强团队凝聚力 ，尤其能激发同级别、同岗位、同工种员工之间的竞争意识 ，拉开收入差距 ，激励先进 ，推动后进 ，提高全员的事情积极性。
【实施要领】
1、员工互评：事情相关联的20人左右为一组 ，进行互评 ，评议人不自评；
2、领导审批：各团队上级审评下级 ，分A/B/C三档进行评价 ，其中A、C各占本团队人数的20% ，并给出评价理由；
3、会议终评：各级人资委组织会议 ，凭据民主互评与团队领导的审评意见 ，再次上会评审；
4、评审结果纳入人为体系进行核算；
5、连续三月得A者 ，人为自动上调一级；连续三月得C者 ，人为自动下降一级。
【应用案例】
案例一：
水针车间员工小马 ，事情认真、技术好 ，班产量经常超出其他员工 ，逐渐发生了很强的优越感 ，平时也很少与同事相同。车间女工较多 ，日常事情中 ，有时需要男同志多出一分力。然而小马认为 ，只要干好本职 ，其他事情与自己无关 ，从不动手资助各人。每次车间运输装卸包材辅料 ，小马都不闻不问 ，也置身事外。长此以往 ，工友们虽知道小马个人技术好 ，但意见却很大 ，车间主任也发现小马的问题。连续两月民主评议 ，小马被评C。小马疑惑不解 ，自己能力挺强 ，怎么总被评C ？于是找车间主任理论。主任耐心相同 ，提出差距 ，小马才意识到自己的问题 ，并下决心革新。在随后的事情 ，小马不仅积极加入各项事情中 ，还主动与各人分享自己的事情技巧和经验 ，各人对小马的印象逐渐改观。民主评议中 ，小马多次被评为A ，年底荣获“模范事情者”称谓。
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马楠担任文宣部经理后 ，感受团队气氛沉闷 ，相互相同少 ，事情没有激情 ，缺乏主动创新。为了调动各人的积极性 ，他决定 ，以相同、效率、创新作为上半年每月民主评议的评价尺度 ，每月底严格执行。几个月下来 ，多次被评为A的员工很欣慰 ，认为自己的努力终于得到了回报 ，事情劲头儿更足；被评为C的员工也逐渐意识到自己的不足 ，明确了努力偏向 ，马楠也及时资助他们革新事情。短短半年时间 ，文宣部的精神面貌和事情状态大为改观 ，得到公司领导一致认可 ，年底被评为“优秀团队”。