事不关己谁来言 ，
差距量化随处管。
奖有缘由罚有果 ，
人人担责事事善。
差距量化
【发生配景】
中国有句老话：多一事 ，不如少一事。如今 ，生活节奏不停加快 ，人们疲于应付自己的生活 ，“多一事不如少一事”的心态愈发普遍。此外 ，好人好事得不到重视 ，得不到弘扬 ；坏人坏事反而得到特别关注 ，随处议论纷纷。
这些充斥着负能量的文化现象 ，在企业中亦存在 ，体现为“不想多管 ，或不敢多管”。好比某个员工积极主动去做一件事 ，却可能被各人认为是“不合群”、“出风头” ，结果成为被排挤的工具 ；某个员工犯了错 ，各人即便看到 ，却因“多一事不如少一事”的心态作怪 ，反而不被重视 ，逃过处罚。
为制止这种现象蔓延 ，pg电子官方网站推出“差距量化”管理模式 ，推发动工人人都管事 ，扬优惩劣 ，让德者、能者、敬业者得到应有的待遇酬金 ；让诡者、惰者、投机者 ，得到应有的惩处。
【发生案例】
公司财政卖力人侯某 ，业务精、能力强 ，但不善管理。一次 ，李安平董事长路过其办公室 ，见候在玩电脑 ，问：“你在干嘛？”答：“模拟财政。”李总问：“模拟财政？”候解释：“模拟财政就是模拟案例、模拟模式。”李总说：“你是没事干？”候答：“我看各人都干得好好的 ，没什么好管的。”李总追问：“没什么好管的？那为什么月报不能定时给税务上报？”候辩道：“小王不听话 ，小刘水平低。”李总质问：“那你是干什么的？你是管理者！什么是管理？管理者的职责是什么？”
事后 ，李总想 ，这种“遇事不想管、不敢管、不懂管”的现象一定很普遍 ，怎么矫正呢？于是与管理班子讨论研究 ，推出了“差距量化”的管理模式 ，要求事事有人管 ，人人找差距 ，各人找本部门或其他部门的差距 ，培养各人的管理意识 ，增强各人的管理欲望 ，提升各人的管理能力。
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【模式界说】
差距量化模式是对事、岗位、性质制定奖励和处罚指标 ，针对本部门或其他部门员工体现优异或者不规范的事情行为 ，据制度进行奖惩。对体现好的员工就地表彰并奖励 ，指出优点 ，让各人学习 ；对员工不规范的行为就地指出不足 ，纠偏树正 ，引以借鉴。通过差距量化堵塞管理漏洞 ，杜绝交叉管理。
【实施要领】
1、企管部凭据各层级管理者的职务、团队性质、性格特点等 ，确定奖罚指标 ；
2、指标中 ，本团队人员和其他团队人员各占50% ；
3、每个管理者的奖罚比例按2:1执行 ，即“奖2罚1” ；
4、同一项目被差异管理者重复奖罚时 ，以被奖罚者直接管理权限最高领导为准 ；
5、管理者执行奖罚后 ，当日须将通知单交至被奖罚人 ；
6．差距量化执行情况纳入管理者当月软考核 ，由企管部执行考核。
【应用案例】
案例一：
pg电子官方网站制药生产总监郝某 ，业务精通 ，但“老好人”现象严重。2011年上半年生产中经常泛起质量问题。多次排查 ，找不到原因 ，导致产物销毁 ，损失惨重。党委书记董迷柱组织生产技术员进行深条理研究 ，发现工艺、操作、原质料都没有问题。此时 ，各人反映 ，上任总监雷振宏管理时 ，几乎没有泛起过质量问题。董书记马上想到雷振宏管理严格 ，泛起问题 ，应该是郝某“老好人”思想导致管理无力 ，不敢冒监犯。立即要求加大差距量化指标：当月处罚20万元 ，开除20人。执行后 ，在任何生产环节未变的情况下 ，再也没有发生过质量问题。这充实说明：管理才是质量的基础 ，质量是管理的结果。
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案例二：
一次 ，“岩舒”注射液装车发货 ，员工小刘搬货装车时 ，感受有一箱产物较轻 ，立即将情况上报质监员 ，员说：“我已逐箱检验过 ，没事！”小刘想：“企业信誉人人有责 ，缺斤少两的产物一旦流入市场 ，对公司影响极坏。”于是又上报质监经理 ，经理逐项查单 ，见签字齐全 ，说：“我查了 ，没问题！”但小刘始终觉得差池 ，于是自己开箱检查 ，果然发现少装了15盒产物。老总知道此事后 ，立即利用“差距量化”模式 ，奖励小刘1000元 ，同时严厉处罚了质检经理和质检员。质检部马上研究完善事情流程 ，类似事故再无发生。
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这些充斥着负能量的文化现象 ，在企业中亦存在 ，体现为“不想多管 ，或不敢多管”。好比某个员工积极主动去做一件事 ，却可能被各人认为是“不合群”、“出风头” ，结果成为被排挤的工具 ；某个员工犯了错 ，各人即便看到 ，却因“多一事不如少一事”的心态作怪 ，反而不被重视 ，逃过处罚。
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事后 ，李总想 ，这种“遇事不想管、不敢管、不懂管”的现象一定很普遍 ，怎么矫正呢？于是与管理班子讨论研究 ，推出了“差距量化”的管理模式 ，要求事事有人管 ，人人找差距 ，各人找本部门或其他部门的差距 ，培养各人的管理意识 ，增强各人的管理欲望 ，提升各人的管理能力。
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差距量化模式是对事、岗位、性质制定奖励和处罚指标 ，针对本部门或其他部门员工体现优异或者不规范的事情行为 ，据制度进行奖惩。对体现好的员工就地表彰并奖励 ，指出优点 ，让各人学习 ；对员工不规范的行为就地指出不足 ，纠偏树正 ，引以借鉴。通过差距量化堵塞管理漏洞 ，杜绝交叉管理。
【实施要领】
1、企管部凭据各层级管理者的职务、团队性质、性格特点等 ，确定奖罚指标 ；
2、指标中 ，本团队人员和其他团队人员各占50% ；
3、每个管理者的奖罚比例按2:1执行 ，即“奖2罚1” ；
4、同一项目被差异管理者重复奖罚时 ，以被奖罚者直接管理权限最高领导为准 ；
5、管理者执行奖罚后 ，当日须将通知单交至被奖罚人 ；
6．差距量化执行情况纳入管理者当月软考核 ，由企管部执行考核。
【应用案例】
案例一：
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